VersmoldNach Kündigungen und Immobilien-Verkauf bei Nagel: CEO Carsten Taucke im Interview

Interview: Die Nagel-Group, ein europaweit agierender Logistikspezialist mit mehr als 12.000 Beschäftigten, kündigt Anfang 2019 Entlassungen an und verkauft Immobilien im großen Stil. CEO Carsten Taucke spricht über die Liquidität, Herausforderungen und Ziele:

Nicole Donath, Martin Krause

Nagel-Group - © Andre Zelck
Nagel-Group © Andre Zelck

Herr Taucke, zuletzt wurde bekanntgegeben, dass die Nagel-Group 34 Immobilien verkauft hat, um sie langfristig zurückzumieten. Unseren Schätzungen zufolge sind dafür rund 250 Millionen Euro geflossen. Bereits vor zwei Jahren wurde sogar die Zentralverwaltung in Versmold veräußert. Hat die Nagel-Group finanzielle Probleme?

Carsten Taucke:Nein, wir haben keine Liquiditätsprobleme. Null Komma null. Vertrauen Sie mir: Das ist eine völlige Fehleinschätzung. Wir schaffen die Restrukturierung komplett aus eigener Kraft, das hat mit dem Verkauf absolut nichts zu tun.

Trotzdem werden hier Kosten aus Zinsen und Abschreibungen nun zu Mietkosten gemacht. Und auch der Käufer will bei den Mieten und Leasingraten ja eine Marge erzielen.

Taucke: Wenn man auf stille Reserven und Wertentwicklungen von Immobilien hofft, dann sollte man mit Immobilien spekulieren. Ich habe da einen anderen Ansatz: Wir sind ein Logistikanbieter und wollen uns auf unsere Kernkompetenzen konzentrieren. Mir persönlich ist es viel wichtiger, eigene Immobilien an strategisch wichtigen Standorten zu haben, an denen man sich voraussichtlich langfristig engagiert.

Warum wurde dann die Zentralverwaltung verkauft, die Keimzelle des Konzerns?

Taucke: Ganz ehrlich, dazu kann ich Ihnen nichts sagen. Das ist ja auch schon ein paar Jahre her und war nicht Bestandteil des jetzigen Deals mit den 34 Objekten. Die Zentralverwaltung wird aber in einigen Jahren wieder an die Nagel-Group zurück gehen.

Neuer CEO: Carsten Taucke (54). - © Nicole Donath
Neuer CEO: Carsten Taucke (54). (© Nicole Donath)

Aber es ist durchaus ein Signal, das damit ausgesendet wird ...

Taucke: Da kann man unterschiedlicher Auffassung sein. Ich bin zwar erst ins Unternehmen gekommen, als die Gesellschafter und der Verwaltungsrat auch den jüngsten Deal bereits eingestielt hatten und der Prozess weit fortgeschritten war. Aber ich finde den Ansatz gut. Wir haben jetzt einen klugen Mix aus eigenen und geleasten Gebäuden und erreichen damit eine maximale Flexibilität.

Inwiefern?

Taucke: Einen gemieteten Standort kann man schneller aufgeben. Aber weil Sie keine Vorstellung davon haben können, wie die Laufzeiten und die Mietverträge ausgestaltet wurden, können Sie auch nicht beurteilen, welche Vorteile wir davon haben. Aber genau die erreichen wir durch die Verkäufe: Wir sind jetzt maximal flexibel.

Wie wird das Geld, das Nagel für die Immobilien bekommt, eingesetzt?

Taucke: Wir wollen in die Zukunft investieren. Das Geld soll für Themen genutzt werden, die wir nach vorne treiben wollen.

Welche Themen sind das?

Taucke:Es gibt für das Unternehmen große Aufgaben in den Bereichen Digitalisierung, Automatisierung und Innovation. Das sind Mulitmillionen-Beträge, um die es da geht, und das sind dann sinnvoll eingesetzte Ressourcen. Prozesse werden effizienter, wir können eine höhere Produktivität erreichen.

Und was ist das Unternehmen nach den Verkäufen noch wert?

Taucke: Der Firmenwert wird ja am Ertragswert eines Unternehmens bemessen und nicht in Assets. Zurzeit ist der Ertragswert noch zu gering ist. Aber wir arbeiten an einer Steigerung.

Ehrgeizige Ziele: Carsten Taucke (54), der neue CEO der Nagel-Group, versichert, dass der Logistikriese keinerlei Liquiditätsprobleme habe. Foto: Nicole Donath - © Nicole Donath
Ehrgeizige Ziele: Carsten Taucke (54), der neue CEO der Nagel-Group, versichert, dass der Logistikriese keinerlei Liquiditätsprobleme habe. Foto: Nicole Donath (© Nicole Donath)

Gibt es denn Pläne, das Unternehmen zu verkaufen?

Taucke: Nein! Wir sind ein Familienunternehmen und wollen das auch bleiben. Es ist nicht mein Auftrag und es ist auch nicht der Plan, das Unternehmen zu verkaufen.

Welche Ziele haben Sie sich gesetzt, den Ertragswert des Unternehmens zu steigern?

Taucke: Wir haben die Zahlen für 2018 noch nicht veröffentlicht, aber so viel kann ich schon sagen: Im vergangenen Jahr haben wir knapp zwei Milliarden Euro Umsatz gemacht, und ich möchte bis 2023 eine Umsatzrendite von drei bis fünf Prozent netto erzielen. Das ist auch realistisch. 2017 sah das noch anders aus, das war kein gutes Jahr – wir hatten ein operatives Minus von 2,2 Millionen Euro. In 2018 ist das Bild schon deutlich positiver.

Und wie sollen Ihre Ziele erreicht werden?

Taucke: Beispielsweise durch Preissteigerungen – 2018 waren dies durchschnittlich zwischen fünf und sechs Prozent. Auch die Personalquote und Personalabbau beschäftigen uns: Wir haben in der gesamten Organisation einen massiven Block an externen Dienstleistern und Werkarbeitern. Das gucken wir uns kritisch an und haben bereits ein umfangreiches Programm an Produktivitätsmaßnahmen in den Niederlassungen und bei den Auslandsgesellschaften veranlasst.

Von verschiedenen Auslandsgesellschaften wie Dänemark, Schweden oder Holland ist bekannt, dass sie defizitär sind. Ist es für Sie auch eine Option, sich von ihnen zu trennen?

Taucke: Alle Länder sind für uns wichtig, überall sitzen für uns relevante Kunden. Aber natürlich werden wir auch hier ganz genau hinschauen und überlegen, wie wir sanieren können und wie wir aus eigener Kraft wieder positiv werden.

Wäre es eine Option, Auslandspartnerschaften einzugehen?

Taucke: Das könnte eine Möglichkeit sein. Aber es ist noch gar nichts entschieden.

Sie haben eben auch den Personalabbau angesprochen: 100 Stellen insgesamt, knapp 40 in Versmold. Worauf verzichten Sie in Zukunft?

Taucke: Grundsätzlich gibt es in allen Unternehmen Kapazitätsreserven, das gilt auch für uns. In der Vergangenheit wurden außerdem massiv Strukturen aufgebaut, wir hatten in einigen Bereichen Überkapazitäten; die versuchen wir, etwas zu begradigen. Ich kann aber versichern, dass wir – gerade im Hinblick auf die konservativen Strukturen des Familienunternehmens und der Tatsache, dass erstmals in der Geschichte betriebsbedingt gekündigt werden musste – so sensibel wie möglich vorgehen. In diesem Zusammenhang haben wir übrigens auf allen Ebenen eingespart, auch Geschäftsführer und Niederlassungsleiter sind betroffen.

Wie passen die von Ihnen angesprochenen konservativen Strukturen bei Nagel mit Ihren innovativen Plänen zusammen? Müssen Sie bei Familie Nagel dafür kämpfen?

Taucke:Das Gegenteil ist der Fall! Familie Nagel hat die Situation vollumfänglich erkannt und unterstützt nun das gesamte Board. Das ist phänomenal.

Welche Rolle kommt dem Direktor und geschäftsführenden Gesellschafter Tobias Nagel (37) dabei zu?

Taucke:Tobias Nagel, der mit seiner Schwester Beatrice (22) die Firmenanteile hält und mit ihr gemeinsam die nächste Generation bildet, steht dem Innovationsboard vor. Interne und externe Experten diskutieren über die Frage: Wo will Nagel hin? Dem Denken sind hier keine Grenzen gesetzt. Vielleicht wird bei Nagel in Zukunft der Salat gewaschen, verpackt und transportiert. Vielleicht sind neue Felder wie Kosmetik ein Thema. Was ist mit den Themen City-Logistik und E-Lkw? All das treibt uns um, und damit befassen wir uns.

Wie schätzen Sie den Lebensmittelmarkt der Zukunft ein?

Taucke: Wir wissen noch nicht, was auf uns zukommt. Es ist ein Markt der wachsenden Möglichkeiten. Kühltransporte werden wachsen, Handelsketten werden sich verändern, ebenso Ernährungsformen. Darauf bereiten wir uns vor.

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